Find ud af, hvem der har problemet

Før vi forsøger at løse noget, må vi forstå, hvor problemet faktisk ligger. Er borgeren vanskelig – eller er jeg presset på tid? Er medarbejderen modvillig – eller har vi ikke gjort opgaven tydelig nok? Når vi får skilt positionerne ad, bliver det lettere at se, hvad der faktisk kan påvirkes.

Mennesker, der kan opføre sig ordentligt, gør det

Når mennesker handler på måder, vi oplever som urimelige, besværlige eller uhensigtsmæssige, er det fristende at forklare adfærden med deres vilje eller personlighed. Jeg undersøger i stedet, hvilke krav situationen stiller, og hvilke forudsætninger mennesket har for at leve op til dem.

Forståelse er ikke det samme som accept. Men hvis vi forstår, hvad der ligger bag adfærden, får vi langt bedre mulighed for at ændre situationen og handle professionelt.

Mennesker gør det, der giver mest mening i situationen

Mennesker handler ikke altid rationelt – men vores adfærd giver som regel mening ud fra den situation, vi oplever, og de forudsætninger vi har lige dér. Det gælder også, når nogen ikke følger en regel, ikke gør det, vi forventer, eller reagerer på en måde, vi selv har svært ved at forstå.

Min opgave er derfor ikke først at dømme adfærden, men at undersøge, hvad der påvirker den. For når vi får øje på de faktorer, vi selv kan ændre – vores kommunikation, krav, rammer eller måde at møde mennesket på – får vi også mulighed for at påvirke situationen.

Målet er ikke at få ret. Målet er at løse opgaven, uden at det andet menneske mister sin værdighed eller trivsel undervejs.

Den, der tager ansvar, kan påvirke

Hvis jeg bruger min energi på, hvad borgeren, kollegaen, lederen eller de pårørende burde gøre anderledes, risikerer jeg at gøre mig selv magtesløs.

Hvis jeg i stedet spørger: Hvad kan jeg selv gøre? Hvad kan jeg ændre i min kommunikation, mine krav, rammerne eller min måde at gå ind i situationen på? får jeg et reelt handlerum.

Hvis jeg vil ændre noget, må jeg begynde med det, jeg selv kan påvirke.

Man skal have selvkontrol for at kunne samarbejde

Når mennesker bliver stærkt pressede eller ophidsede, ændrer deres måde at tænke og reagere på sig. Impulser fylder mere, og det bliver sværere at lytte, forstå, skifte perspektiv og samarbejde.

Derfor hjælper det sjældent at irettesætte, forklare mere eller hæve stemmen, når et menneske allerede er i affekt. Først må intensiteten ned, så der igen bliver plads til kontakt, forståelse og samarbejde.

Man kan ikke kræve samarbejde af et menneske, der lige nu kæmper for at bevare kontrollen over sig selv.

Følelser smitter værre end influenza

Vi påvirker hinanden hele tiden – også gennem tonefald, tempo, kropssprog og den følelsesmæssige intensitet, vi bringer ind i en situation.

Hvis jeg ønsker ro, men selv taler hårdt og hurtigt, tilfører jeg mere uro. Hvis jeg ønsker samarbejde, men møder den anden med irettesættelser og et lukket nej, sender jeg et andet budskab end det, jeg ønsker tilbage.

Derfor må min egen måde at være i relationen på hænge sammen med det, jeg forsøger at skabe.

Hvis jeg vil have samarbejde, må jeg selv bidrage med noget, der er muligt at samarbejde med.

Fælles for principperne er et professionelt blik, der flytter os fra dom til undersøgelse og fra magtesløshed til handlerum. I stedet for først at spørge, hvad der er galt med den anden, undersøger jeg, hvad der sker i situationen, hvilke forudsætninger mennesker har, og hvad vi selv kan påvirke. Det er dér, relationel faglighed bliver konkret: i måden vi tænker, taler og handler på, når virkeligheden ikke gør, som vi havde håbet.